Festpreis oder Aufwand? Vertragsmodelle in der Software­entwicklung

Öffentliche Vertragsregeln fassen den Unterschied klar. Nach den Beschaffungsregeln der US-Bundesregierung ändert sich ein Festpreis nicht mit den tatsächlichen Kosten des Anbieters. Der Anbieter trägt damit das volle Kostenrisiko (Federal Acquisition Regulation 16.202-1, Stand 13.03.2026). Bei Time and Materials zahlt der Auftraggeber feste Stundensätze und die Materialkosten (Federal Acquisition Regulation 16.601, Stand 13.03.2026).

Das Vertragsmuster der deutschen Verwaltung für Softwareprojekte, die Ergänzenden Vertragsbedingungen für IT-Leistungen (EVB-IT Erstellung), kennt beide Wege. Der Pauschalfestpreis ist dort die „einseitig nicht änderbare Gesamtvergütung“, die Vergütung nach Aufwand ist „das Entgelt für den Zeitaufwand“ (EVB-IT Erstellungs-AGB, Version 2.0.0, März 2026). Das Muster gilt für Behörden; als Gliederung taugt es aus unserer Sicht auch für Unternehmen.

Das Vertragsmodell ist nur ein Baustein. Wie ein SaaS-Projekt von der Idee bis zum Betrieb abläuft, erklärt unser Leitfaden zu SaaS.

Die Zahlen in der Spalte „Quellen“ sind die Nummern der Quellenliste am Ende des Beitrags.

Preis und Leistung sind zwei getrennte Fragen

Der Preistyp sagt noch nicht, was der Anbieter schuldet. Auch bei der Abrechnung nach Aufwand kann er ein fertiges Ergebnis schulden, das Sie abnehmen. Der EVB-IT-Vertrag beschreibt die Erstellung von Software und erlaubt trotzdem beide Vergütungsarten (Vertragsmuster EVB-IT Erstellung). Klären Sie deshalb zwei Fragen getrennt: Wie wird bezahlt? Und schuldet der Anbieter ein Ergebnis oder seine Arbeitszeit?

In Verträgen heißt die zweite Frage oft Werkvertrag oder Dienstvertrag. Welche Einordnung für Ihr Vorhaben gilt, hängt vom Inhalt des Vertrags ab und gehört in die Hand einer Anwältin oder eines Anwalts.

Stärken: Sie kennen die Summe vor dem Start, und das Risiko von Mehraufwand liegt beim Anbieter. Die US-Beschaffungsregeln nennen als Vorteile den stärksten Anreiz zur Kostenkontrolle und den geringsten Verwaltungsaufwand für beide Seiten (Federal Acquisition Regulation 16.202-1). Das erleichtert die Budgetfreigabe.

Grenzen: Ein Festpreis braucht einen festen Umfang. Der Leitfaden der britischen Regierung nennt „fixed scope“ den Kern jedes Festpreises (britischer Leitfaden zu Risiko und Preis, 05.11.2026). Bei offenem Umfang rät die britische Regierung, keinen Festpreis zu vereinbaren (Sourcing Playbook der britischen Regierung, 05.11.2026). Ist die Beschreibung mehrdeutig oder lückenhaft, hat der Anbieter laut Leitfaden Spielraum für das Argument, ein Punkt sei nicht im Preis enthalten.

Der Aufschlag für das Risiko ist eine Schätzung und kann in beide Richtungen danebenliegen. Ist er zu hoch, zahlen Sie für Risiken, die nicht eintreten. Ist er zu niedrig, wird der Vertrag für den Anbieter zum Verlustgeschäft. Dann verlagert sich sein Blick laut Leitfaden auf das Kürzen von Kosten, und im schlimmsten Fall scheitert der Vertrag. Ein unrealistisch niedriger Festpreis ist deshalb auch Ihr Risiko.

Auch ein ökonomisches Modell von Bajari und Tadelis spricht bei komplexen Vorhaben gegen den Festpreis: Abrechnungen nach Kosten sind dort im Vorteil, weil Änderungen bei Festpreisen teure Nachverhandlungen auslösen (Bajari und Tadelis, RAND Journal of Economics, 2001). Das Modell entstand am Beispiel der privaten Bauwirtschaft. Die Logik gilt aus unserer Sicht auch für Software.

Einsatzfall: eine Schnittstelle zu einem bekannten System, ein abgegrenztes Modul mit vorliegender Beschreibung oder eine neue Anwendung, nachdem eine Analyse Kernfunktionen, Rollen und Daten festgelegt hat. Die US-Regeln setzen dafür hinreichend genaue Spezifikationen und realistische Kostenschätzungen voraus (Federal Acquisition Regulation 16.202-2). Wie Sie den Umfang festhalten, zeigt unser Ratgeber Lastenheft für Software. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) sieht bei Individualsoftware ohnehin einen Anforderungskatalog als Grundlage der Entwicklung vor (BSI, IT-Grundschutz, Baustein APP.7).

Stärken: Sie können die Arbeit steuern und Prioritäten wechseln. Weil der Auftraggeber die Risiken trägt, sollten solche Preise laut dem Leitfaden der britischen Regierung keine Risikoaufschläge enthalten. Der Leitfaden hält dieses Modell für geeignet, wenn Sie den Weg zum Ergebnis selbst bestimmen wollen, und auch für Pilotvorhaben, bei denen keine Seite die Entwicklung der Anforderungen absehen kann.

Grenzen: Der Anbieter hat laut US-Regeln keinen Gewinnanreiz für Kostenkontrolle oder effizientes Arbeiten. Deshalb verlangen sie eine laufende Kontrolle der Leistung. Ein solcher Vertrag ist dort nur erlaubt, wenn sich Umfang und Dauer beim Vertragsschluss nicht verlässlich schätzen lassen, und er braucht eine Obergrenze (Federal Acquisition Regulation 16.601). Auch laut britischem Leitfaden lässt sich die Summe am Ende kaum vorhersagen, und das Prüfen der Abrechnung kostet Zeit.

Aufwand verlangt also Ihre Zeit. Können Sie niemanden abstellen, der regelmäßig priorisiert und Ergebnisse prüft, passt dieses Modell aus unserer Sicht schlecht.

Einsatzfall: eine Produktidee, die sich mit ersten Nutzertests noch ändern wird, der Umbau einer Altanwendung, deren Zustand niemand genau kennt, und die laufende Weiterentwicklung nach Prioritäten. Für Pilotvorhaben rät der britische Leitfaden, den Umfang zu begrenzen, damit die Unsicherheit bei den Kosten klein bleibt.

Das Beispiel rechnet mit frei gewählten Werten. Ein Anbieter schätzt ein Vorhaben auf 100 Personentage (PT), der Umfang bleibt gleich. Der Festpreis enthält einen Puffer von 20 %, die Obergrenze liegt bei 130 PT, und der Zielpreis von 110 PT teilt Abweichungen hälftig mit einem Höchstpreis von 121 PT.

Trifft die Schätzung zu, kostet der Festpreis im Beispiel 20 PT mehr als die Abrechnung nach Aufwand. Bei 140 PT spart er Ihnen 20 PT. Der Kipppunkt liegt bei 120 PT, also dort, wo der Mehraufwand dem eingerechneten Puffer entspricht. Der britische Leitfaden rät genau zu dieser Abwägung: Kostet die Abgabe eines Risikos mehr als der erwartete Schaden, sollte man das Risiko behalten.

Wie weit Schätzungen danebenliegen können, zeigt eine Studie von Flyvbjerg und anderen. Sie erfasst 5.392 IT-Projekte aus den Jahren 2002 bis 2014, für 4.677 davon lagen Schätzung und Ist-Kosten vor. Überschreitungen und Unterschreitungen waren etwa gleich häufig. Der Median des Verhältnisses von Ist-Kosten zu Schätzung lag bei 1,0, das mittlere Projekt kostete also ungefähr so viel wie geplant. Der Durchschnitt lag dennoch beim 1,8-Fachen, weil wenige Projekte extrem aus dem Ruder liefen (Flyvbjerg u. a., Journal of Management Information Systems, 2022).

Kleine Vorhaben sind davon nicht ausgenommen. Zwischen kleinen, mittleren und großen Projekten unterschied sich die Häufung der Ausreißer nicht signifikant. Die größte Überschreitung traf eine kleine Workflow-Anpassung: geplant mit 1.500 US-Dollar, am Ende 425.000 US-Dollar (Preise von 2015). Nach Vertragsmodellen wertet die Studie nicht aus. Aus unserer Sicht folgt daraus: Ein Puffer fängt kleine Abweichungen auf. Gegen Ausreißer helfen kleine Phasen und frühe Prüfpunkte.

Wer trägt die übrigen Risiken?

Die Tabelle gibt unsere Einschätzung wieder. Ihr Vertrag kann Einzelnes anders regeln.

Festpreis in Phasen. Sie beauftragen zuerst eine Analyse zum festen Preis. Ihr Ergebnis ist die Grundlage für den Festpreis der nächsten Phase. Nach jeder Phase entscheiden Sie neu. Das entspricht dem Hinweis des britischen Leitfadens, Teile eines Vertrags später in andere Preismodelle zu überführen, sobald die Anforderungen besser verstanden sind. Unter dem Namen agiler Festpreis beschreibt ein Fachbuch bei Hanser ein Vertragsmodell für agile Projekte, die mit einer Vision oder Grobspezifikation starten. Der Begriff ist nicht genormt. Fragen Sie deshalb nach, was tatsächlich feststeht: der Preis, der Umfang oder der Termin.

Aufwand mit Obergrenze. Sie zahlen geleistete Stunden bis zu einer vereinbarten Summe. Entscheidend ist, was an der Obergrenze passiert. In den US-Regeln überschreitet der Anbieter sie auf eigenes Risiko. Im Muster EVB-IT muss er auch darüber hinaus vollständig liefern. Hat er die Überschreitung nicht zu vertreten, liefert er auf Verlangen gegen zusätzliche Vergütung. Ohne solche Regel bleibt offen, was an der Obergrenze gilt. Legen Sie fest, ob die Arbeit stoppt, wer die Mehrkosten trägt und wer neu entscheidet.

Zielpreis mit geteiltem Risiko. Sie vereinbaren einen Zielpreis und einen Höchstpreis. Abweichungen teilen beide Seiten nach einem festen Schlüssel. Der britische Leitfaden beschreibt ein Modell, bei dem Mehrkosten hälftig geteilt werden und der Höchstpreis im Mustervertrag 10 % über dem Zielpreis liegt; die US-Regeln kennen Vergleichbares (Federal Acquisition Regulation 16.403-1). Das Modell verlangt offene Bücher und eine aufwendige Abrechnung. Es lohnt sich aus unserer Sicht eher bei größeren Vorhaben.

Festes Budget, wechselnder Umfang. Budget und Zeitraum stehen fest, die Liste der Anforderungen wird laufend priorisiert. Reicht das Budget nicht für alles, entfällt der unwichtigste Teil. So lässt sich agil arbeiten, ohne das Budget offenzulassen. Übersteigt der Umfang Kosten, Zeit oder Personal, nennt der Wissensleitfaden SWEBOK des Fachverbands IEEE Computer Society drei Wege: weniger Umfang, mehr Kapazität oder eine Mischung aus beidem (SWEBOK, Version 4.0a, August 2026). Bei festem Budget bleibt davon der Umfang.

Auch ein Festpreis für den Kern mit Aufwand für das Offene ist möglich. Das EVB-IT-Muster lässt zu, einzelne Leistungen gesondert nach Aufwand zu vergüten.

Das EVB-IT-Muster 3 für Änderungsverfahren kennt drei Schritte. Der Auftraggeber beschreibt die gewünschte Änderung. Der Auftragnehmer prüft sie und legt bei Folgen für Termine oder Vergütung ein Angebot mit Bindefrist vor. Der Auftraggeber nimmt an oder lehnt ab, und die Arbeit läuft auf dieser Grundlage weiter (EVB-IT Erstellung, Muster 3). SWEBOK sieht für Projekte mit festem Plan außerdem eine benannte Stelle vor, die entscheidet, und die Information aller Beteiligten. Wer eine Änderung annimmt, nimmt nach SWEBOK auch ihre Folgen für Termin, Ressourcen oder Umfang an anderer Stelle an.

Für kleine und mittlere Projekte schlagen wir dieses Verfahren vor:

1. Änderung aufschreiben: Was soll sich ändern und warum? Ein Absatz reicht.
2. Folgen benennen: Der Anbieter nennt Aufwand, Preis, Termin und betroffene Abnahmekriterien.
3. Bindefrist setzen: Das Angebot gilt bis zu einem Datum.
4. Entscheiden: Eine vorab benannte Person sagt ja, nein oder später.
5. Eintragen: Die Änderung kommt in die Leistungsbeschreibung, der Gesamtpreis oder das Budget wird nachgeführt.
6. Kleinbeträge regeln: Legen Sie eine Grenze fest, bis zu der Änderungen ohne Antrag laufen dürfen, zum Beispiel einen halben Personentag, und führen Sie die Summe mit.

Die Reihenfolge und die Schritte 3, 5 und 6 sind unsere Empfehlung. Beginnen Sie die Arbeit an einer Änderung erst nach der Entscheidung.

SWEBOK sieht vor, Abweichungen zwischen Soll und Ist zu analysieren, etwa bei Kosten und Terminen, und Probleme über Schwellenwerte zu erkennen. Feste Werte nennt der Leitfaden nicht. Die folgende Ampel ist deshalb unser Vorschlag:

Ein Rechenbeispiel mit frei gewählten Werten: Von 100 PT Budget sind 40 PT verbraucht, also 40 %. Abgenommen sind 30 % des Umfangs. Der Abstand beträgt zehn Prozentpunkte, die Ampel steht auf Gelb. Bleibt das Tempo gleich, ist mit rund 133 PT zu rechnen (40 geteilt durch 0,3). Die Prognose hilft nur, solange Sie den Fortschritt an Abnahmen messen; „zu 80 % fertig“ sagt wenig.

Beim Festpreis fällt das Mehrkostenrisiko dem Anbieter zu. Führen Sie dort stattdessen zwei Zahlen: die Summe der beauftragten Änderungen und die Termine der abgenommenen Teilergebnisse.

Die Liste leitet aus den Mustern und Leitfäden ab, was ein Angebot für Sie prüfbar macht. Ob ein Vertrag rechtlich trägt, prüft sie nicht.

Bitten Sie bei jedem Angebot um die Personentage je Modul und um den eingerechneten Puffer. Der britische Leitfaden rät, die eingepreisten Risiken sichtbar zu machen, damit beide Seiten über ihre Höhe sprechen können. Für vereinbarte Annahmen wird dort ein Betrag nur fällig, wenn die Annahme nicht stimmt. Einen Rechenweg für Marktpreise zeigt unser Kostenratgeber Was kostet es, Software entwickeln zu lassen?. Welche Punkte Sie gegen Abhängigkeit absichern, steht in Abhängig vom Entwickler? Welche Fragen Sie einem Anbieter vor dem Vertrag stellen, zeigt unser Ratgeber Softwareentwickler auswählen.

1. Lässt sich der Umfang mit Abnahmekriterien beschreiben? Ja: Ein Festpreis ist möglich, weiter mit Frage 3. Nein: weiter mit Frage 2.
2. Klärt eine bezahlte Analyse die offenen Fragen? Ja: Analyse zum festen Preis, danach Festpreis in Phasen. Nein: Abrechnung nach Aufwand mit Obergrenze oder festes Budget mit wechselndem Umfang.
3. Wie hoch wäre der Puffer im Verhältnis zum Risiko? Fragen Sie nach dem Aufschlag und schätzen Sie, wie groß die Abweichung werden kann. Ist der Aufschlag deutlich höher, prüfen Sie Aufwand mit Obergrenze oder einen Zielpreis.
4. Können Sie jemanden abstellen, der laufend priorisiert und Ergebnisse prüft? Ja: Alle Modelle bleiben offen. Nein: Aufwand passt dann schlecht. Wählen Sie den Festpreis in kurzen Phasen. Die Ergebnisse muss trotzdem jemand abnehmen.
5. Was passiert, wenn das Vorhaben scheitert? Je höher der Schaden, desto wichtiger sind kurze Phasen und ein früher Prüfpunkt.

Halten Sie die Antworten schriftlich fest. Sie sind die Grundlage für das Änderungsverfahren und für die Prüfliste im Angebot.